Vier onmisbare bouwstenen voor een innovatiecultuur

In ons boek benadrukken we dat innovatie en innovatieve ideeën vaak veel hindernissen moeten overwinnen. Niet in de laatste plaats die van de bij de mens aangeboren angst voor verandering.  Volgens de Amerikaanse innovatieadviseur Greg Satell is daar altijd sprake van geweest.
In de jaren zestig bijvoorbeeld, zo laat hij in een recente blog optekenen, was bij Gary Starkweather, een medeweker van Xerox, het idee ontstaan om een laserprinter te bouwen. Maar het management wimpelde dat af onder het mom dat het bedrijf zich meer wilde richten op het versterken van de efficiëntie van de bestaande productlijn dan op het ontwikkelen van nieuwe producten. Bij een andere divisie van het bedrijf vond zijn innovatieve idee gelukkig wel gehoor, zodat Xerox, dat als gevolgen van de tanende business in kopieerapparaten wellicht kopje onder zou zijn gegaan, alsnog zijn toekomst kon vrijwaren.  Het bewijst dat innovatie, zoals we ook in ons boek aangeven, ook een zaak is van mensen en van de cultuur waarvoor deze mensen staan.  Om een innovatiecultuur tot stand te brengen zijn volgens Satell vier aspecten erg belangrijk.  Omdat ze ook in ons boek uitgebreid aan bod komen, zetten we ze hier even op een rijtje.

Focussen op probleemoplossing
Hackathons met veel pizza en cola mogen dan misschien bevorderlijk zijn om te brainstormen over nieuwe ideeën, ze vormen niet in de essentie van innovatie.  De perceptie dat innovatie draait rond briljante artistieke vindingen is iets te romantisch. Waar het wel om draait bij echt innovatieve bedrijven is een gedisciplineerde passie om nieuwe problemen van klanten te identificeren. Innovaties veranderen de wereld niet in één keer. De praktijk geeft aan dat het meestal twintig tot dertig jaar kan duren eer een innovatie echt grote gevolgen heeft. Wie op een efficiënte manier wil innoveren moet geen trends achterna hollen,  maar moet echte problemen van gebruikers van producten of diensten identificeren.

 Ruimte bieden om te innoveren zonder angst
In 2012 lanceerde Google het project “Aristoteles” waarin het op grootschalige manier onderzocht wat echt de geheimen zijn van succesvolle teams. Nooit eerder werd daarnaar een dergelijk grootschalig onderzoek gevoerd. Honderden vragen kwamen aan bod – hoe werden deze teams geleid? Hoe vaak kwamen ze buiten het werk samen? Hoe zat het met de persoonlijkheid van de teamleden? – en uiteindelijk bleek de belangrijkste voorwaarde voor sterk teamwerk wat we psychologische veiligheid kunnen noemen; de mate waarin elk teamlid in staat is om zijn of haar ideeën tot uiting te laten komen zonder te moeten vrezen dat ze zullen worden weggelachen. 

Informele netwerken stimuleren
In 2005 besloot een onderzoeksteam om te onderzoeken waarom sommige theaterstukken op Broadway flopten en andere uitgroeiden tot echte blockbusters. Ze keken onder meer naar productie- en marketingbudgetten en het cv van de regisseurs, maar ze kwamen uiteindelijk tot het besluit dat de belangrijkste succesfactor eigenlijk de informele netwerken zijn en de relaties tussen de acteurs en de productieassistenten.  Als bij een productie nooit iemand eerder had samengewerkt, leidde dat zowel op creatief als op financieel vlak tot magere resultaten. En als de netwerkrelaties te sterk waren, was dat ook nefast. Maar als beide elementen – goede contacten en nieuw bloed – in evenwichtige mate aanwezig waren, dan zorgde dat voor de grootste successen.

Samenwerking voortdurend faciliteren 
In weerwil van wat nog vaak wordt gedacht is innovatie niet het werk van een eenzaam genie dat dankzij goddelijke inspiratie plots “Eureka” kan roepen. De beste innovatieresultaten worden bereikt door diepgaande  interdisciplinaire samenwerking tussen verschillende op diverse manier samengestelde teams, ook als die op afstand samenwerken.  Samenwerking is de beste manier om tot win-winnovatie te komen. 

Hoe je deze dingen aanpakt kom je te weten in ons boek, ook terug te vinden op de boekenbeurs in Antwerpen.