Innoveren in het onderwijs blijft een belangrijke opdracht. Het is bekend dat Saskia Van Uffelen, de topvrouw van Ericsson en Digital Champion of Belgium, geen gelegenheid laat voorbij gaan om aan te klagen dat we onze kinderen nog altijd acht uur per dag als het ware terugsturen naar de Middeleeuwen.
 
Nu ook op de universiteiten het nieuwe academiejaar op gang is gekomen, is het daarom niet slecht te verwijzen naar het feit dat er tot wel her en der initiatieven worden genomen om ook in het onderwijs voor innovatie te zorgen. Eén ervan is het Future Classroom Lab (FCL) in Brussel, een project van European Schoolnet, het netwerk van de dertig Europese Ministeries van Onderwijs
 
Het diende ook als voorbeeld voor Lab 21.0, een heuse “classroom of the future” die begin 2016 in gebruik is genomen bij de onderwijskoepel RHIZO en die dé blikvanger is  van het onderwijsinnovatieproject School 21.0 . Lab 21.0 moet het hoofdkwartier, het basiskamp, het kloppende hart worden van School 21.0. Ideeën die daar – al dan niet met de input van externe partners – ontwikkeld en/of uitgetest worden, moeten zich verspreiden in de rest van de school, en bij voorkeur ook erbuiten.
 
Dat Lab 21.0 er is, is te danken aan een geslaagde win-winsamenwerking volgens één van de principes die we in ons boek beschrijven RHIZO zocht immers eerst bij de klassieke leveranciers van schoolmateriaal naar een samenwerking, maar toen dat niets opleverde, keek de school verder. De school wist wat ze zelf wilde, definieerde doelstellingen en resultaten en ging op zoek naar andere partners die ook zelf iets zouden kunnen winnen bij de innovatiesamenwerking. Ze vond die partners in Barco en Ocular. Barco leverde met BarcoClickShare een technologische coöperatieoplossing en Ocular leverde pods. Op die manier is een “classroom of the future” ontstaan. Alles kwam tot stand binnen de gouden driehoek van time-scope-resources die ook in ons boek ruimschoots aan bod komt.

In de context van vandaag met veranderingen die elke dag sneller op ons afkomen en met concurrentie die uit alle hoeken en van overal razendsnel kunnen opduiken,  zijn innovatieve samenwerking en co-creatie de dag van vandaag een must.
 
Onze nationale leuze, enigszins in de vergeethoek gedrumd door communautair gekissebis, is nog altijd “eendracht maakt macht”. Het is in de ondernemingswereld meer dan ooit belangrijk om ze toe te passen en om met open vizier de wereld tegemoet te treden en het oude gezegde “vivons heureux, vivons cachés” van ons af te schudden.
 
Bedrijven moeten co-creëren om te innoveren, zich te transformeren en te overleven. Want de opdracht om te tonen dat het niet de sterksten zijn die overleven, maar diegenen die zich het best kunnen aanpassen, is alleen bijna niet meer te volbrengen. De hoge nood aan verandering vandaag schreeuwt om samenwerking. De juiste partnerships en samenwerking kunnen leiden tot fel verbeterde producten, diensten en resultaten. Co-creatie leidt tot innovatie waarbij alle partijen winnaars zijn.  Tot “win-winnovatie.”
Kunstmatige intelligentie – door sommigen vandaag beschouwd als de bron van alle toekomstige kwaad die miljoenen jobs zal doen verdwijnen -  vraagt niet om minder menselijke vaardigheden – maar juist om meer om op die manier tot echte innovatie te komen. Of het nu om geprogrammeerde financiële producten of militaire drones gaat, complexe systemen verhogen de behoefte aan mensen die kritisch kunnen redeneren en strategisch overzicht hebben.
Nieuwe technologie kan ons in staat stellen om oude businessmodellen naar de prullenmand te doen verdwijnen met nieuwe beroepen, nieuwe relaties en nieuwe vormen van participatie. 

In ons boek benadrukken we dat innovatie en innovatieve ideeën vaak veel hindernissen moeten overwinnen. Niet in de laatste plaats die van de bij de mens aangeboren angst voor verandering.  Volgens de Amerikaanse innovatieadviseur Greg Satell is daar altijd sprake van geweest.
In de jaren zestig bijvoorbeeld, zo laat hij in een recente blog optekenen, was bij Gary Starkweather, een medeweker van Xerox, het idee ontstaan om een laserprinter te bouwen. Maar het management wimpelde dat af onder het mom dat het bedrijf zich meer wilde richten op het versterken van de efficiëntie van de bestaande productlijn dan op het ontwikkelen van nieuwe producten. Bij een andere divisie van het bedrijf vond zijn innovatieve idee gelukkig wel gehoor, zodat Xerox, dat als gevolgen van de tanende business in kopieerapparaten wellicht kopje onder zou zijn gegaan, alsnog zijn toekomst kon vrijwaren.  Het bewijst dat innovatie, zoals we ook in ons boek aangeven, ook een zaak is van mensen en van de cultuur waarvoor deze mensen staan.  Om een innovatiecultuur tot stand te brengen zijn volgens Satell vier aspecten erg belangrijk.  Omdat ze ook in ons boek uitgebreid aan bod komen, zetten we ze hier even op een rijtje.

Focussen op probleemoplossing
Hackathons met veel pizza en cola mogen dan misschien bevorderlijk zijn om te brainstormen over nieuwe ideeën, ze vormen niet in de essentie van innovatie.  De perceptie dat innovatie draait rond briljante artistieke vindingen is iets te romantisch. Waar het wel om draait bij echt innovatieve bedrijven is een gedisciplineerde passie om nieuwe problemen van klanten te identificeren. Innovaties veranderen de wereld niet in één keer. De praktijk geeft aan dat het meestal twintig tot dertig jaar kan duren eer een innovatie echt grote gevolgen heeft. Wie op een efficiënte manier wil innoveren moet geen trends achterna hollen,  maar moet echte problemen van gebruikers van producten of diensten identificeren.

 Ruimte bieden om te innoveren zonder angst
In 2012 lanceerde Google het project “Aristoteles” waarin het op grootschalige manier onderzocht wat echt de geheimen zijn van succesvolle teams. Nooit eerder werd daarnaar een dergelijk grootschalig onderzoek gevoerd. Honderden vragen kwamen aan bod – hoe werden deze teams geleid? Hoe vaak kwamen ze buiten het werk samen? Hoe zat het met de persoonlijkheid van de teamleden? – en uiteindelijk bleek de belangrijkste voorwaarde voor sterk teamwerk wat we psychologische veiligheid kunnen noemen; de mate waarin elk teamlid in staat is om zijn of haar ideeën tot uiting te laten komen zonder te moeten vrezen dat ze zullen worden weggelachen. 

Informele netwerken stimuleren
In 2005 besloot een onderzoeksteam om te onderzoeken waarom sommige theaterstukken op Broadway flopten en andere uitgroeiden tot echte blockbusters. Ze keken onder meer naar productie- en marketingbudgetten en het cv van de regisseurs, maar ze kwamen uiteindelijk tot het besluit dat de belangrijkste succesfactor eigenlijk de informele netwerken zijn en de relaties tussen de acteurs en de productieassistenten.  Als bij een productie nooit iemand eerder had samengewerkt, leidde dat zowel op creatief als op financieel vlak tot magere resultaten. En als de netwerkrelaties te sterk waren, was dat ook nefast. Maar als beide elementen – goede contacten en nieuw bloed – in evenwichtige mate aanwezig waren, dan zorgde dat voor de grootste successen.

Samenwerking voortdurend faciliteren 
In weerwil van wat nog vaak wordt gedacht is innovatie niet het werk van een eenzaam genie dat dankzij goddelijke inspiratie plots “Eureka” kan roepen. De beste innovatieresultaten worden bereikt door diepgaande  interdisciplinaire samenwerking tussen verschillende op diverse manier samengestelde teams, ook als die op afstand samenwerken.  Samenwerking is de beste manier om tot win-winnovatie te komen. 

Hoe je deze dingen aanpakt kom je te weten in ons boek, ook terug te vinden op de boekenbeurs in Antwerpen. 

In ons boek besteden we aandacht aan concrete manieren om tot samenwerking voor innovatie te komen. We benadrukken tegelijk dat er geen rem mag staan op innovatief denken. Om de broodnodige innovatie naar een hoger peil te tillen, mag het zogenaamde “moonshooting” geen ijdel woord zijn.
 
De bekende trendwatcher Herman Konings bedacht daar de term “kathedraaldenken” voor, verwijzend naar de torenhoge ambities van de kerkvorsten die zowat een half millennium geleden de opdracht gaven om de kathedralen te bouwen die vandaag nog altijd de grote blikvangers zijn in onze steden. Het is slechts als we “groot dromen” dat we vandaag kunnen werken aan de innovaties van morgen.
 
In ons boek benadrukken we dat innovatief kathedraaldenken op heel veel domeinen mogelijk is en dus zeker niet het voorrecht is van de Googles en Apples van deze wereld. Steeds meer organisaties zijn bijvoorbeeld bezig met het aanpakken van de stress- en burnoutproblematiek door niet te wachten tot mensen daar in hun professionele leven mee worden geconfronteerd, maar door hen al op jonge leeftijd weerbaar te maken. Posi and friends (www.posiandfriends.be) en het Keuzekompas van The Future Generation (www.thefuturgeneration.nu) zijn daar maar twee voorbeelden van.
 
De Nederlandse professor Paul Iske van de universiteit van Maastricht pleit dan weer voor het systematisch blijven bevorderen van creativiteit. Die kan volgens hem worden afgemeten aan het aantal vragen dat je per dag stelt. Bij kinderen ligt dat extreem hoog, bij volwassenen vanaf  45 jaar daalt het bijna tot nul.  Door systematisch oog te hebben voor creativiteit kunnen organisaties volgens hem alvast de fundamenten leggen voor innovatiecultuur met totale vernieuwing. Een mooi voorbeeld daarvan is de Fosbury-flop, de hoogspringtechniek die op de Olympische Spelen van Mexico in 1968 werd geïntroduceerd door de Amerikaanse atleet Dick Fosbury, en die vandaag door elke atleet wordt gebruikt. In die mate zelfs dat veel jongeren niet meer weten dat hoogspringers voordien niet eerst met de schouders over de lat gingen, maar wel met de voeten.
 
Over de concrete manieren om tot innovatief denken te komen en ervoor te zorgen dat “moonshooting” en kathedraaldenken niet meteen als utopisch worden bestempeld, kan je meer lezen in ons boek. 

Wat de nieuwe Franse president Emmanuel Macron in één jaar tijd heeft verwezenlijkt aan innovatie in het Franse politieke landschap grenst aan het ongelooflijke: vanuit het niets richtte hij een beweging op die een partij werd die de absolute meerderheid haalde in het Franse parlement.
 
In zijn vakgebied heeft hij het bewijs geleverd dat een innovatie ook in de politiek mogelijk is op voorwaarde dat er voldoende wordt samengewerkt. Als we eens van naderbij onder de loep leggen hoe hij het heeft aangepakt om uiteindelijk als jongste president ooit in het Elysée te belanden, dan kunnen we niet anders dan opmerken dat hij ook een aantal van de win-winnovatiestrategieën uit ons boek heeft toegepast.
 
Macron gebruikte de kracht van het maagdelijke oog. Presidenten kwamen tot nu toe altijd uit gevestigde politieke partijen. Vanuit de partij kwam de leider naar voor. Vandaar ook dat de socialistische en de rechtste republikeinse partij eerst nog voorverkiezingen organiseerden. Macron vond echter dat niets hem verplichtte om op dezelfde manier te denken en eerst een partij op te richten. Hij begon met een beweging die pas later een partij werd.
 
Macron kende en begreep de eindgebruikers. Hij voelde feilloos aan dat de Franse kiezer genoeg had van de gevestigde waarden, die bij wijze van spreken al eeuwen op de troon zitten. Hij voelde aan dat die eindgebruikers in een wereld die constant in verandering is niet langer het meest gecharmeerd zijn door ervaring, maar veel meer door aanpassingsvermogen en flexibiliteit.
 
Macron dacht breder dan de waardeketen. Hij ging voorbij aan de traditionele waardeketen van de politieke partijen, maar besliste van meetaf aan dat zowel in de beweging als bij zijn aangeduide regering heel wat mensen moesten zitten uit de société civile. Mensen zonder politieke ervaring, maar wel met terreinkennis in hun domein. Zo benoemde hij Françoise Nyssen, een Belgische dame die aan het hoofd stond van een toonaangevende uitgeverij in Arles, tot minister van cultuur.
 
Macron geloofde in samenwerking en co-creatie. Het belangrijkste vernieuwingselement in de strategie van Macron ligt eigenlijk bestorven in de door hem vaak gehanteerde  woorden “en même temps”. Dat wijst erop dat hij naar onverwachte samenwerkingsmogelijkheden en verbanden kijkt. Zeker in deze tijden is het een oersterk principe om te leiden en te innoveren.
 
Moeten managers immers niet ook tegelijk ambitieus en realistisch zijn? Moeten zij ook niet tegelijk voorzichtigheid prediken en risico’s nemen? Moeten zij niet tegelijk ook zoveel mogelijk standaardiseren en toch oplossingen op maat aanbieden met hun producten en diensten? Moeten zij ook niet tegelijk strikte discipline prediken en durven loslaten? Sterk management komt neer op het permanent zoeken naar evenwicht tussen paradoxen. Als dat niet meer het geval is, zijn managers niet meer nodig.  
 
Managen en innoveren is tegelijk zorgen dat de business vandaag goed draait maar er ook permanent over waken dat hij morgen zal blijven draaien. Als te veel de nadruk ligt op het eerste schieten managers zichzelf en hun bedrijven in de voet en dreigen ze het slachtoffer te worden van disruptie. Als teveel nadruk ligt op het tweede kunnen ze snel in de valkuil van de te grote dromen trappen, zonder dat er concreet iets gebeurt.  
Daarom is er vandaag grote nood aan wat men ambidexteriteit noemt: met twee handen tegelijk werken. Daarom zien we ondernemingen steeds meer aandacht schenken aan interne startups. Daarom creëren organisaties zoals Google voor hun talentvolle medewerkers de ruimte om ook aan eigen innovatieve projecten te werken. Ambidexteriteit is niet gemakkelijk, maar wel noodzakelijk. En ook mogelijk. Zo stond de grote Italiaanse architect Carlo Scarpa, die onder meer de befaamde tentoonstellingsruimte van Olivetti ontwierp op het San Marcoplein in Venetië, erom bekend dat hij vaak twee plannen tegelijk uittekende: één met zijn rechterhand en één met zijn linkerhand.  
 
Wat de toekomst voor Frankrijk en Emmanuel Macron ook brengt, hij heeft in ieder geval nu al bewezen dat de principes van de win-winnovatie uit ons boek zelfs in de politiek voor een aardverschuiving kunnen zorgen .